Strategi Kolaborasi “Supply Chain” Keiretsu

Integrasi supply chain hanya akan menjadi teori jika tidak disertai kesamaan visi, kesamaan kualitas kerja dan sistem antarperusahaan.

RICKY VIRONA MARTONO
Odoo image and text block





Oleh: Ricky Virona Martono – Trainer, Executive Development Services - PPM Manajemen

*Tulisan ini dimuat di Majalah Pajak Volume LV |Tahun 2018, p. 41

      Menurut jenisnya, kolaborasi dapat dibedakan menjadi empat.

    Pertama, transactional collaboration, bertujuan mencapai transaksi yang efektif dan efisien, tidak perlu kesepahaman strategi jangka panjang. Contohnya, jika terjadi kesepakatan harga antara pemasok dan pembeli selama periode tertentu, maka proses bisa segera dilaksanakan.

    Kedua, cooperative collaboration, ada komitmen antarkomponen di dalam suppy chain untuk berbagi informasi informasi peramalan, inventori, pengadaan barang, pengiriman barang, termasuk kapasitas produksi. Alat bantu yang banyak digunakan adalah electronic data interchange (EDI).

    Ketiga, coordinated collaboration, membutuhkan arus informasi dua arah dan proses perencanaan dan eksekusi yang selaras antarpihak di dalam supply chain. Salah satu contoh kerjasama adalah vndor-managed inventory (VMI).

    Keempat, synchronized collaboration (strategic alliances), komponen di dalam supply chain bekerja sama dalam hal riset dan pengembangan produk, berbagi aset dan pengetahuan, dan pengembangan kapasitas dan kinerja supply chain.


Tingkat kolaborasi

    Tingkat kolaborasi ini bisa dilaksanakan antar komponen di dalam supply chain yang sama (vertical integration), maupun komponen pada sistem supply chain yang lain (horizontal integration).

    Contoh, pemasok pasir silika melihat peluang mengintegrasikan proses distribusinya dengan pabrik pemasok batu kapur karena lokasi yang sama. Secara bersamaan, kedua pemasok ini mengirim produk mereka kepada beberapa pabrik semen. Tujuannya, efisiensi biaya transportasi. Strategi integrasi ini disebut horizontal integration

    Sementara itu, sebuah pabrik semen ingin mengefektifkan sistem peramalan permintaan dan sistem distribusi supaya dapat menekan tingkat inventori. Maka pabrik ini mengintegrasikan sistem dengan distributornya. Ini disebut forward integration, yaitu kerja sama dengan pihak pada proses berikutnya yang semakin dekat dengan konsumen.

    Untuk menjamin jumlah dan kualitas pasokan, pabrik semen ini membeli sebagian besar saham perusahaan pemasok pasir besi supaya lebih mudah mengintegrasikan sistem produksi mereka (backward integration, integrasi dengan proses sebelumnya).

    Integrasi semua entitas di dalam sebuah sistem supply chain akan mengurangi ketidakpastian dari pasokan (ketepatan waktu, mutu, dan jumlah pasokan barang), produksi (peramalan permintaan, perencanaan kapasitas dan kualitas di setiap entitas), dan pengiriman (distribusi, transportasi).

    Contoh perusahaan yang memiliki jaringan supply chain adalah Toyota. Toyota memulai integrasi supply chain dengan menguasai saham mayoritas di perusahaan-perusahaan supplier utamanya, contohnya supplier produksi komponen, perusahaan stamping (proses pembentukan baja), perusahaan baja (Nippon Steel), dan supplier cat body mobil. Secara total ada 234 perusahaan supplier utama (supplier tingkat 1 dan tingkat 2) dan 77 perusahaan pembuat peralatan produksi dalam struktur Toyota.

    Kebanyakan supplier tingkat 1 dan tingkat 2 di berbagai negara merupakan perusahaan yang dimiliki Toyota sendiri dengan kepemilikan saham mayoritas. Sehingga, Toyota dapat menjamin pasokan dan distribusi bahan mentah dan barang jadi, mengintegrasikan dan menyinkronkan strategi produksi, serta meraih keuntungan lebih besar.

 

Keiretsu

    Satu grup kumpulan perusahaan ini disebut dengan keiretsu. Keiretsu inilah yang menopang ekonomi Jepang di abad ke-20. Dengan konsep keiretsu, Toyota mengambil bahan mentah dari grup perusahaannya sendiri sehingga mendukung sistem supply chain-nya untuk terus meningkatkan keuntungan.

    Di Indonesia sendiri, kepemilikan saham Toyota terhadap supplier-supplier-nya meningkat ketika krisis ekonomi 1997. Saat itu nilai perusahaan Indonesia menurun karena nilai rupiah menurun drastis.

    Setelah membeli saham, Toyota mendidik supplier-nya dan mulai mengintegrasikan sistem produksi, sistem informasi, peningkatan kualitas tenaga kerjanya, bekerja sama dalam membuat produk baru (produk mobil maupun spare part mobil). Sehingga, bisa dikatakan kalau semua perusahaan di dalam keiretsu sudah melaksanakan kolaborasi pada tingkat synchronized collaboration (strategic alliances).

    Akan sangat sulit menerapkan konsep just in time (JIT) jika tidak ada kesamaan kepentingan dan kolaborasi tingkat produksi tanpa ada kesamaan sistem dengan semua supplier. Bayangkan jika Toyota ingin supplier roda mengirim 500 buah roda setiap 2 jam dan roda langsung dipasang di mobil dengan sampel pengecekan kualitas yang minim. Tanpa pertimbangan kapasitas produksi dan kesamaan kualitas proses antara Toyota dan produsen ban, tidak akan ada supplier roda yang bersedia bekerja sama.        

    Memang, integrasi supply chain hanya akan menjadi teori jika tidak disertai kesamaan visi, kesamaan kualitas kerja dan sistem antarperusahaan.