Efisiensi: Mengurangi Sumber Daya dan Meningkatkan Target

Sebenarnya jika kita mengurangi sumber daya dalam melakukan sebuah pekerjaan, kita berada pada jalan yang benar untuk menampakkan masalah dan melakukan perbaikan.

RICKY VIRONA MARTONO
Odoo image and text block

 

 

Oleh: Ricky Virona MartonoTrainer, Executive Development Services - PPM Manajemen

*Tulisan ini dimuat di Majalah Sindo Weekly No. 08 Tahun VII, 23-29 April 2018 p. 82

Fenomena gunung es (iceberg) berawal dari ketersediaan inventori yang tinggi sehingga kerusakan barang, kerusakan proses, sampai cara kerja manusia yang salah tidak muncul ke permukaan karena barang selalu tersedia kapanpun.

Masalah yang tidak dimunculkan ini menyebabkan biaya tersembunyi yang akhirnya mengurangi keuntungan perusahaan. Manusia yang bekerja tidak efisien menjadi tidak nampak karena semua permintaan konsumen selalu dapat dipenuhi.

Dampaknya adalah budaya kerja yang menurunkan semangat untuk terus berkembang dan maju. Terlebih jika budaya perusahaan memandang bahwa masalah adalah "ruang untuk menegur karyawan".

Idealnya, masalah dipandang sebagai sebuah peluang untuk melakukan perbaikan, bukan dipandang sebagai halangan. Jadi, kondisi ideal fenomena iceberg adalah mengurangi jumlah inventori agar masalah tampak di permukaan dan menjadi peluang memperbaiki cara kerja kita.

Meski fenomena iceberg pada dasarnya digambarkan dengan inventori yang berlebih, sebenarnya kita bisa membuat gambaran yang lebih besar: sumber daya yang berlebih. Inventori ini adalah bagian dari sumber daya perusahaan. Jadi, tidak ada salahnya jika kita secara kreatif mengartikan inventori pada makna yang lebih luas, yaitu sumber daya. Sebenarnya, jika kita mengurangi sumber daya dalam melakukan sebuah pekerjaan, kita berada pada jalan yang benar untuk menampakkan masalah dan melakukan perbaikan.

Sumber daya sendiri mencakup jumlah tenaga kerja, peralatan, dan waktu kerja. Sebut saja misalnya sebuah pekerjaan memotong kayu biasanya dilakukan oleh lima karyawan. Setelah dilakukan analisis, sebenarnya bisa dikerjakan oleh 3-4 karyawan dengan mengganti peralatan atau cara kerja memotong kayu. Nah, yang perlu diterapkan disini adalah pekerjaan memotong kayu harus dikerjakan oleh 2-3 karyawan saja dengan target jumlah potongan kayu dinaikkan misalnya 20% dari target penjualan.

Tujuannya untuk melihat sampai sejauh mana performa karyawan setelah sumber daya dikurangi, untuk melihat proses kerja yang selama ini salah, untuk melihat cara penyimpanan kayu yang salah, dan untuk melihat peluang-peluang perbaikan lainnya.

Dampaknya adalah kita bisa melihat karyawan mana yang sesungguhnya bekerja dengan giat dan mampu mencari prakarsa untuk menyelesaikan masalah. Bisa saja pekerjaan memotong kayu selesai tidak sesuai jadwal, tetapi kita melihat proses peningkatan kemampuan dari karyawan yang bekerja dengan giat. Penilaian karyawan pun tidak hanya sebatas target memotong kayu, tetapi juga proses tadi.

Lalu kedepannya, pekerjaan memotong kayu bisa ditambahkan menjadi 3-4 karyawan (keadaan normal sesuai analisis) dengan target jumlah potongan kayu sesuai permintaan pasar. Namun, kini kita tahu siapa yang menjadi top star di antara karyawan kita.

Dengan mengurangi sumber daya, seakan-akan perusahaan membuat target kerja yang lebih tinggi terhadap karyawan. Karyawan dituntut berpikir dan bekerja lebih keras dan lebih efisien. Contoh lain memasang target tinggi adalah target pembangunan pembangkit listrik sebesar 35.000 MW dan pembangunan jalan tol 1.000 kilometer selama lima tahun.

Jika organisasi memandang bahwa memberi target tinggi (atau menekan) merupakan sebuah peluang untuk melihat pemborosan kerja dan menampakkan peluang perbaikan, target pembangunan yang tinggi tadi seharusnya membuka mata kita bahwa di kebiasaan selama ini ada yang harus diperbaiki. Sebut saja, misalnya, proses birokrasi pembangunan yang berbelit-belit, cara kerja yang tidak efisien atau lambat, cara kerja fisik di lapangan yang tidak maksimal, besarnya aliran dana pembangunan yang tepat sasaran, dan sebagainya.

Dari contoh-contoh di atas, kita melihat bahwa perubahan organisasi untuk dapat bersaing dapat dimulai dengan mengurangi pemakaian sumber daya dalam menyelesaikan pekerjaan dan memasang target yang jauh lebih tinggi dari kebiasaan selama ini.

Ingat, kebiasaan adalah perilaku yang diulang, disebarluaskan kepada departemen lain, dan diteruskan kepada generasi penerus. Kebiasaan adalah budaya, bukan bentuk pembenaran mengenai cara kerja.