Perilaku Yang Mendorong Karyawan Berinovasi

Tanpa adanya infrastruktur langsung seperti itu untuk mendorong adanya inovasi, maka komitmen manajemen terhadap inovasi, hanyalah tetap merupakan dorongan yang kosong dan tidak bisa menghasilkan suatu inovasi.

Text and image block





Oleh : Okta Melia Djalal - Human Capital Consultant | PPM Manajemen

*Tulisan ini juga dimuat di SWAOnline 


Karyawan adalah titik pusat dalam budaya organisasi, bila organisasi ingin membangun budaya dalam berinovasi maka organisasi harus mampu menentukan perilaku  karyawan yang bisa efektif mendorong terciptanya inovasi. Bahkan di beberapa organisasi, manajemennya mempunyai preferensi untuk menarik dan memilih karyawan dengan karakteristik yang sesuai budaya organisasi (Schneider, et al., 1996). Beberapa tindakan manajemen yang dapat mendorong perilaku inovasi adalah:

1.      Membangun persepsi tentang toleransi terhadap resiko

Para karyawan perlu mengetahui mengenai tingkat resiko yang ditoleran oleh organisasi apabila mereka melakukan inovasi. Pengetahuan ini akan membantu mereka untuk mendefinisikan adanya ruang, dimana mereka diperbolehkan untuk bertindak sendiri dan dimana mereka membutuhkan persetujuan dari organisasi.

Misalnya, karyawan perlu mengetahui berapa lama mereka boleh menggunakan waktunya dalam kegiatan proyek inovasi mereka yang tidak berhubungan dengan tugas dan tanggung jawabnya. Di beberapa perusahaan mereka menetapkan 10% atau 20%, dari waktu mereka untuk mengerjakan proyek inovasi individunya. Mereka juga perlu memahami sanksi-sanksi yang diberikan organisasi apabila ada ketidakefisienan di dalam inovasi mereka.

Dengan demikian pemahaman mengenai resiko akan memberikan suatu pengertian yang lebih jelas mengenai prioritas dan keleluasan yang tersedia untuk tindakan inovasi tersebut. Tanpa mengetahui adanya toleransi resiko yang muncul dari proses inovasi, maka karyawan cenderung tidak berkemauan untuk mencoba berinovasi atau terlibat dalam kegiatan yang berada di luar ketentuan yang diinginkan.

2.      Mendesain infrastruktur yang mendorong keterlibatan.

Organisasi harus mendesain struktur organisasi, sistem prosedur dan cara untuk bisa mendorong karyawan secara fisik terlibat dalam suatu proses inovasi. Kelompok-kelompok karyawan yang dibangun untuk mendikusikan peningkatan kualitas produk ataupun jasa sebagaimana gugus kendali mutu yang banyak dilakukan perusahaan di masa lalu, merupakan suatu cara lain  untuk mendorong adanya partisipasi aktif karyawan ke dalam program program-program inovasi organisasi.

Tanpa adanya infrastruktur langsung seperti itu untuk mendorong adanya inovasi, maka komitmen manajemen terhadap inovasi, hanyalah tetap merupakan dorongan yang kosong dan tidak bisa menghasilkan suatu inovasi.

Selain secara fisik, keterlibatan karyawan juga membutuhkan dorongan emosional, guna memperbesar kemungkinan keterlibatan tersebut. Desain interior juga dapat digunakan untuk menciptakan lingkungan fisik guna mempermudah karyawan dalam bekerjasama antar unit dan mendiskusikan ide-ide inovasi mereka. Alasan inilah yang mendorong beberapa perusahaan mendesain ruangan kantornya menjadi openspace office dan banyak menyediakan sudut-sudut untuk berdiskusi.

Adanya pemberian anugerah dan penghargaan khusus bagi karyawan-karyawan yang berhasil melakukan inovasi bagi kinerja atau keberlanjutan organisasi, merupakan mekanisme untuk mendorong adanya ‘buy-in’ karyawan terhadap proses inovasi, sehingga filosofi dari inovasi, sebagai suatu cara kehidupan organisasi dapat terlaksana.

Menciptakan struktur organisasi, sistem dan bahkan desain interior yang memperkuat keinginan karyawan untuk berinovasi, merupakan salah satu cara efektif bagi organisasi guna memobilisasi energi-energi yang kreatif dari karyawan. Apabila hal tersebut digabung dengan dukungan kepemimpinan dan komitmen, maka dukungan ini akan memberikan karyawan kebebasan dalam mengambil tanggungjawab terhadap inovasi.  Dengan demikian para karyawan akan mampu menciptakan cara yang membuat mereka dapat berinovasi dalam menyelesaikan tugasnya.

 3.      Orientasi pada tindakan, bukan orientasi birokrasi

Untuk mendukung terlaksananya inovasi, organisasi harus menghindari kemacetan birokrasi yang berdampak menyumbat inovasi. Salah satu penyebab utama kemacetan proses inovasi di organisasi adalah sistem prosedur yang bersifat birokratis, misalnya meminta persetujuan yang sebenarnya hanya merupakan  proforma semata atau adanya keharusan menyampaikan laporan tertentu, yang sebenarnya tidak perlu dilaporkan.

Apabila karyawan menghadapi banyak sistem prosedur seperti diatas, maka biasanya banyak ide-ide karyawan, yang gagal melewati sistem prosedur awal tersebut, sehingga perilaku inovasi di kalangan karyawan tidak dapat tumbuh.

Sehingga banyak perusahaan kekurangan program inovasi bukan karena sebagian besar dari ide atau saran-saran inovasi tersebut gagal, tapi karena adanya prosedur teknis yang dapat memproses ide tersebut dengan kecepatan wajar, termasuk di dalam proses mengenai tanggapan yang positif maupun negatif.

Jadi, bukanlah kurangnya inovasi karyawan yang menjadi rintangan, namun biasanya proses dalam organisasi dan struktur organisasilah yang cukup rumit dan membuat banyak karyawan tidak respon atau tanggap terhadap proses inovasi tersebut.

Sehubungan dengan hal tersebut, pihak organisasi perlu mengevaluasi proses bisnis, sistem dan prosedur, yang mungkin tidak berguna atau bahkan menghambat bagi proses inovasi. Manajemen  juga harus memastikan struktur organisasi, sistem dan proses yang ada mendukung proses tercipta dan terselenggaranya perilaku-perilaku inovatif.

4.      Pemahaman Manajemen Puncak tentang sumber motivasi karyawan

Kiprah karyawan dalam berinovasi pada organisasinya, ditentukan juga oleh adanya motivasi yang bersangkutan untuk berkreasi. Menurut Amabile (1988), Barron & Harrington (1981), motivasi intrinsik merupakan pendorong utama dari kreativitas karyawan, dua motivasi intrinsik yang perlu dipahami oleh manajemen puncak dalam suatu organisasi adalah :

  1. Motivasi untuk mengerjakan suatu tantangan. Pemberian tugas-tugas yang tidak berstruktur, juga dapat menghasilkan kreativitas yang lebih banyak, dibandingkan tugas pekerjaan yang teratur dan sempit ruang lingkupnya. Pada umumnya karyawan akan menanggapi positif, saat mereka ditantang untuk dapat menghasilkan solusi-solusi yang menarik asalkan mereka diberikan ruang lingkup yang cukup. Kadangkala persepsi manajemenlah yang membuat karyawan tidak berinovasi, karena karyawan sudah dinilai kurang atas potensi kreatifnya atau kemampuan untuk berinovasi walaupun mereka belum diberi kesempatan untuk berinovasi.

  2. Keahlian dan pengetahuan. Inovasi dipengaruhi oleh keahlian yang sesuai, misalnya tenaga ahli, tenaga ahli teknis, dan expertise secara positif akan meningkatkan kemungkinan untuk menciptakan pemahaman yang baru dari persoalan-persoalan yang ada. Namun keahlian yang berhubungan dengan kekuasaan, dapat menciptakan hasil yang negatif. Contohnya seorang pejabat yang mempunyai keahlian justru dapat mempersempit kemungkinan hal hal baru diluar keahliannya. Tentunya hal ini akan menahan munculnya perspektif yang baru, sehingga semua usaha untuk berinovasi mengarah kepada fungsi yang ‘tetap’ atau kemapanan.

Share