Perangkap Psikologis dalam Pengambilan Keputusan

Adalah Pengambilan Keputusan. Kita harus dapat membedah apa sebenarnya yang terjadi dalam setiap pikiran manusia ketika mengambil keputusan.

Text and image block







Oleh: Daniel David Parsaoran, M.M.  Konsultan, Jasa Pengembangan Organisasi | PPM Manajemen

*Tulisan ini juga dimuat di SWAOnline


Masyarakat digemparkan dengan pengumuman resmi kenegaraan yang terjadi pada Senin, 15 Agustus 2016 silam dari Istana Negara. Menteri Sekretaris Negara, Pratikno mengeluarkan pernyataan dalam konferensi pers “Presiden memutuskan untuk memberhentikan dengan hormat saudara Arcandra Tahar dari posisi Menteri ESDM”. Pratikno juga mengatakan bahwa keputusan ini diambil oleh Presiden Jokowi setelah menyimak dinamika yang ada dan Presiden juga sudah mendapatkan informasi dari berbagai sumber.

Lalu apa tanggapan dari Istana? Juru Bicara Presiden, Johan Budi tak melihat pihak Istana Kepresidenan kebobolan dalam kasus ini. Dia menyatakan, justru keputusan Presiden Jokowi memberhentikan Arcandra adalah keputusan yang tepat. “Melihatnya jangan begitu, lihatlah  bahwa Presiden responsif terhadap persoalan yang muncul” kata Johan di Istana Kepresidenan. Tentu saja pernyataan dari Johan ini sangat terlihat sebagai tindakan reaktif, bukan mencoba mencari akar penyebab dari suatu permasalahan/persoalan.

Sejatinya kata kunci dalam hal ini adalah Pengambilan Keputusan. Kita harus dapat membedah apa sebenarnya yang terjadi dalam setiap pikiran manusia ketika mengambil keputusan. Mengapa keputusan yang diambil di depan nampaknya baik namun tiba-tiba di pertengahan jalan menjadi buruk ataupun sebaliknya.

Membuat keputusan adalah pekerjaan yang paling penting dari seorang eksekutif, dan hal ini juga yang paling sulit dan paling berisiko. Menurut John S. Hammond, seorang profesor di bidang pengambilan keputusan Harvard Business School, keputusan yang buruk dapat merusak bisnis dan karir. Jadi, dari mana keputusan yang buruk berasal?

Dalam banyak kasus, dapat ditelusuri kembali ke cara keputusan dibuat – alternatif yang tidak jelas, informasi yang tepat dan dibutuhkan tidak dapat dikumpulkan, biaya dan manfaat tidak akurat dinilai. Tapi kadang-kadang kesalahan tidak terletak pada proses pengambilan keputusan melainkan dalam pikiran pembuat keputusan karena cara kerja otak manusia dapat menyabotase keputusan dan membuat jebakan yang dikenal dengan Psychological traps (perangkap psikologis).

Pada tahun 1998, John Hammond, Ralph Keeney, dan Howard Raiffa meneliti mengenai delapan perangkap psikologis yang dapat mempengaruhi cara manusia dalam membuat keputusan:

  • Anchoring trap

Ketika mempertimbangkan keputusan, pikiran kita secara tidak sadar memberikan bobot yang tidak proporsional untuk informasi yang pertama kali diterima. Kesan awal, perkiraan atau data awal membuat suatu ‘jangkar’/anchor di dalam benak. Dalam bisnis, ‘jangkar’ yang umum terjadi adalah peristiwa masa lalu atau tren. Harapan kita mengandalkan tren/peristiwa masa lalu tersebut agar dapat lebih akurat meramalkan masa depan namun yang terjadi adalah kecenderungan untuk memberikan terlalu banyak pembobotan untuk peristiwa masa lalu dan tidak cukup pembobotan untuk faktor-faktor lain yang berpengaruh di masa depan. Terutama di pasar dengan perubahan yang cepat, jangkar historis dapat menyebabkan perkiraan yang buruk dan pilihan sesat.

“Jebakan jangkar” ini mempengaruhi bagaimana manajer, akuntan, insinyur, bankir, pengacara, konsultan, analis saham dan hampir semua profesional membuat keputusan. Tidak ada yang bisa menghindari pengaruh dari jebakan ini. Namun, manajer yang menyadari bahaya jebakan ini dapat mengurangi dampaknya dengan menggunakan teknik-teknik berikut:

  1. Selalu melihat masalah dari perspektif yang berbeda. Coba gunakan alternatif-alternatif dan pendekatan awal jangan terpaku pada pikiran awal Anda.
  2. Berpikiran terbuka. Cari informasi dan opini dari berbagai orang untuk memperluas kerangka berpikir Anda.

 

  • Status quo trap

Kita secara bias mempengaruhi pilihan yang kita buat. Misalnya, kita masing-masing cenderung untuk melanggengkan status quo (status saat ini); itu merupakan bagian inheren dari pemikiran kita. Jauh di dalam jiwa, kita sedang melindungi diri dan menghindari risiko.


  • Sunk-cost trap

Bias lainnya adalah kecenderungan kita untuk membuat pilihan dalam cara-cara yang membenarkan keputusan yang terakhir kali dibuat, bahkan ketika yang terakhir tidak lagi tampak valid.

Cara untuk dapat mengurangi dampak dari jebakan ini adalah salah satunya dengan mencari dan mendengarkan dengan cermat pandangan orang-orang yang tidak terlibat dalam keputusan sebelumnya. Selain itu, jangan menumbuhkan budaya takut kegagalan yang mengarahkan karyawan pada meneruskan dan menutupi kesalahan-kesalahan yang sudah dibuat sebelumnya.


  • Confirming-evidence trap

Pemimpin kadang-kadang mencari informasi yang mendukung naluri mereka yang ada atau sudut pandang dan menghindari informasi yang bertentangan dengan naluri mereka. Perangkap ini mempengaruhi bagaimana kita untuk mengumpulkan bukti, serta bagaimana kita menafsirkannya. Akibatnya, kita memberikan perhatian terlalu besar pada informasi yang mendukung naluri kita tersebut dibanding informasi yang bertentangan dengan naluri tersebut.


  • Framing trap

Langkah pertama dalam membuat keputusan adalah untuk membingkai pertanyaan (framing). Ini juga salah satu langkah yang paling berbahaya, bagaimana Anda membingkai masalah dapat sangat mempengaruhi pilihan keputusan Anda.


  • Overconfidence trap

Sebagian besar dari kita terlalu percaya diri tentang kemampuan penilaian dan akurasi prediksi karena kita seringkali lebih mudah mengingat keberhasilan sebelumnya dan dengan cepat melupakan kesalahan. ‘Keangkuhan’ tersebut membuat kita hanya membuat range kemungkinan yang kecil/sempit.


  • Prudence trap

Ketika dihadapkan dengan taruhan tinggi, kita cenderung untuk menyesuaikan perkiraan atau prediksi dengan kehati-hatian hanya untuk berada di sisi yang aman. Salah satu contoh umum adalah analisa worst-case (kondisi terburuk) yang dampaknya dapat menambah biaya yang sangat besar dan tidak ada manfaat praktis. Terlalu banyak kehati-hatian bisa sama berbahayanya dengan terlalu sedikit.


  • Recall-ability trap

Bahkan ketika kita tidak terlalu percaya diri atau terlalu bijaksana, kita masih bisa jatuh ke dalam perangkap mendasarkan prediksi tentang kenangan peristiwa masa lalu (recall ability). Ingatan peristiwa dramatis meninggalkan kesan yang kuat pada pikiran kita dan dapat condong dalam upaya pengambilan keputusan di masa depan.

Share